De la inceputurile povestii HR-ului si pana in prezent a functionat dintotdeauna si continua sa functioneze si astazi cu succes structura echipei pe criterii de continut/expertiza.
In paralel, si la inceput doar in organizatiile mari, a inceput sa infloreasca ideea ca HR-ul nu este doar un furnizor de servicii intern ci mai ales un partener strategic al business-ului. Pe masura ce profesionistii de HR capatau experienta si isi consolidau intelegerea rolului lor, lumea a inceput sa se intrebe “ce valoare adaugata aduce HR-ul?”
La aceasta intrebare s-au dat mai multe raspunsuri, dintre care cel mai apreciat ramane cel dat de Dave Ulrich in 1997, respectiv ca HR-ul inseamna mai mult decat eficienta, excelenta functionala, inseamna intelegerea strategica a business-ului si declinarea strategiei de business in strategie de HR. Ca HR-ul este deci un partener al business-ului, nu doar o functie subordonata cu atributii de implementare.
Strategia de HR
HR-ul strategic se intreaba:
a) cine suntem? parteneri, aliati, experti;
b) ce livram? rezultate traduse in productivitate si cultura organizationala de succes;
c) de ce este nevoie de HR? pentru ca aduce valoare adaugata si solutii adaptate contextului si partenerilor sai si observa oamenii din organizație, este atent la nevoile lor.
Ce rezultate are strategia de HR? productivitatea angajatilor, imbunatatirea nivelului calitatii lor prin cresterea competentei lor, contributiei lor si nivelului lor de angajament si dezvoltarea angajaților.
Competenta creste prin procese de selectie, onboarding si gestionare a oamenilor de la momentul cand intra in organizatie si pana o parasesc, prin formare, dezvoltare, promovare si altele. Contributia creste atunci cand oamenii devin constienti de sensul si scopul a ceea ce fac, ajungand astfel sa se simta parte activa din organizatie.
Celebrul studiu GALLUP referitor la motivatie, rezultatul muncii de 30 de ani al organizatiei si care a urmarit raspunsurile a peste 17 milioane de angajati arata ca in topul a ce ne motiveaza primul raspuns ramane “inteleg ce vrea organizatia de la mine”.
Nivelul de angajament creste atunci cand oamenii inteleg si sunt multumiti de ceea ce le ofera organizatia, ceva ce oamenii de HR numesc “employee value proposition”. Înțelegând ce vrea organizația de la tine poti aduce plus valoare si poti obține un randament mai ridicat, esti motivat sa contribui cu tot ce ai mai bun. Acest HR strategic avea nevoie de un nou rol :
HRBP – HR Business Partner-ul
Acesta a fost dezvoltat in scopul de a actiona ca un Relationship Manager sau un Key Account pentru o linie de business, cu care sa interactioneze ca si partener egal si careia sa ii insoteasca strategia de business cu strategia de resurse umane si sa construiască relații in cadrul organizației.
Este, deci, un rol de generalist, cu know-how mediu din toate ariile de HR, dar cu expertiza asupra construirii si mentinerii relatiilor, colaborarii, identificarii de solutii pentru nevoile business-ului si conectarii cerintelor business-ului cu functiile diferite de HR.
Cum arata un HRPB de succes?
Ca profil, este cu siguranta unul care imbina empatia si comunicarea cu organizarea si structura, fiindca ocupantii pozitiei de HR Business Partner vor avea de gestionat discutii despre mariri de salariu, design de scheme de bonusare, planuri de actiune pentru imbunatatirea performantei, planuri de dezvoltare a carierei si planuri de restructurare colectiva.
Pentru a face asta intr-un mod credibil, HRBP face apel la expertiza diferitelor functii pentru a oferi solutii business-ului, insa gestioneaza global, unitar si coerent relatia cu linia de business pentru care este responsabil, actionand astfel ca un partener strategic si ca un mini director de HR in relatia cu respectiva linie de business, nu doar ca un executant al deciziilor.
HRBP – un rol strategic
Mai mult, HR BP se alatura business-ului la masa deciziilor si este consultat in direct, înțelege sa folosească datele detinute din studii, discuții 1 la 1, întâlniri de echipa pentru a genera soluții de impact astfel incat are ocazia sa introduca la momentul oportun componenta oamenilor si felul in care oamenii pot fi afectati de deciziile luate de manageri.
Toate acestea presupun un rol de expert, calități de leader si de profesionist care si-a dezvoltat o rețea de contacte in interiorul companiei si in afara ei, bun comunicator si adaptabil la contexte fluide, mai ales ca in ultimul timp cu totii suntem constienti ca sintagma VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) a devenit o componenta intrinseca a fiecarei zi din viata profesionala.
HR-ul: cu oameni si despre oameni
Fie in modelul structurat pe departamente cu functii specifice, fie in modelul strategic HRBP, aria de resurse umane ramane o componenta esentiala a organizatiei. Fiindca dincolo de mijloace fixe, bugete si active, o companie este – mai mult decat orice- compusa din oameni. Iar un HR de succes isi propune sa adreseze aceasta componenta si sa raspunda nevoilor oamenilor, creand o cultura organizationala de succes, sau – cum ar zice Tony Hsieh – livrand fericire.
Livrand fericire
Rolul organizatiei este sa isi aleaga un ţel catre care sa mearga prin angajati si prin faptul ca acestia cred in el si il traiesc, il ilustreaza si ii sunt ambasadori zi de zi. Mi-am reamintit azi de cartea lui Hsieh, a carui cultura de organizatie la Zappos era atat de centrata pe client, incat angajatii devenisera prieteni cu clientii, fiindca serviciul lor de asistenta clienti mergea mult dincolo de a verifica starea livrarilor (Zappos era o companie care livra pantofi), iar clientii sunau la call center si intrebau: “Azi vreau sa scot o fata in oras, la ce restaurant imi recomandati sa o duc?”
“Livrand fericire” rezuma misiunea HR-ului de a crea –acolo unde rolul sau in organizatie i-o permite- o cultura organizationala de motivatie, de dezvoltare, de includere si care sa incurajeze excelenta, inovatia si initiativa. Zappos este dovada ca functioneaza.
Cu atat mai mult in acest moment, dupa impactul pandemiei, rolurile de HR se vor adapta din nou pentru a raspunde noilor nevoi de business, inspre alte moduri de a face recrutare, training si engagement. Mai departe voi povesti despre cum se vor modifica aceste trei procese in viitor.
